5 lecciones sobre la coherencia entre la estrategia y la transformación digital

En marzo de 2019, Harvard Business Review se preguntaba por las razones que podían explicar el éxito o el fracaso de las iniciativas en transformación digital. Citaba que en una encuesta realizada en el año 2018 los CEOs indicaban que su preocupación principal era el éxito de las actuaciones en transformación digital y exponían el dato de que el 70 % de las iniciativas analizadas en 2018 en los Estados Unidos habían fracasado. La nada despreciable cantidad de 900 millardos de dólares (de un total de 1,3 billones) fue invertida en iniciativas de transformación digital que fracasaron.

La adecuación de los sistemas de gestión empresarial en general, y la implantación de ERPs en particular, sigue siendo uno de los proyectos de transformación digital que más recursos requiere. Sin embargo, sigue aportando una de las tasas de fracaso más importantes. Por ello, en términos de desempeño organizacional, sigue generando preocupaciones en las C-suites. Aunque pueda parecer poco creíble, una de las causas más importantes de los fracasos en la implantación de tecnología radica en la falta de coherencia entre lo que pretende la empresa y lo que persigue la implantación tecnológica.

El Innova Institute de La Salle-URL ha analizado los trabajos de implantación de ERPs y las tensiones de coherencia estratégica de un conjunto de empresas, cuyos nombres ficticios son Alimentos, Maquinarias, Medicamentos y Productos Masivos, todas ellas subsidiarias de multinacionales establecidas en un mismo país. A partir de este análisis se han hallado cinco comportamientos que relacionan la estrategia competitiva con el proyecto de transformación digital. Cinco experiencias desarrolladas como lecciones, que explican el éxito en la implantación del ERP. La coherencia estratégica y el aprendizaje se demuestran como el hilo conductor que proporciona el valor de las cinco lecciones compartidas en este artículo.

• Lección I. La coherencia entre la estrategia y la transformación digital: el “para qué” de todo ello

Se ha argumentado que el éxito de las actuaciones de transformación digital viene determinado por la capacidad de innovación de las unidades TI y de su capacidad de plantear retos organizativos que pudieran aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías. Han existido muchos éxitos basados en la capacidad de innovar en productos y procesos organizativos. El estudio del Innova Institute de La Salle-URL propone que, aun siendo cierta esta afirmación, no es la única opción. La coherencia entre la estrategia y las opciones de transformación digital, sean cuales sean cada una de ellas, explican muy bien el éxito de la implantación tecnológica.

Productos Masivos podría ser un ejemplo de empresa innovadora en TI, es decir, al invertir en TI consigue de manera sistemática mejoras en productos o rediseño de procesos que se traducen en mejoras de desempeño. Pero esta capacidad de innovar en las inversiones TI proviene de un comportamiento coherente entre las unidades TI y las unidades organizativas. Es decir, la innovación no es un activo de las unidades TI, tampoco es un activo de las unidades organizativas. Es compartido por todas ellas.

Medicamentos no se distingue por ser un ejemplo de empresa innovadora en TI. Al implantar su ERP decidieron asumir solo las funciones básicas del ERP y no se propusieron, inicialmente, cambios en procesos organizativos. Esta forma de actuar no se trataba de una exigencia por parte de las unidades organizativas ni quería ser un lastre por parte de las unidades TI. Sencillamente, Medicamentos presenta coherencia entre las aspiraciones de ambas unidades. De este modo, ambas organizaciones tuvieron éxito en la implantación del ERP.

El análisis del Innova Institute propone que debe verse la estrategia empresarial como un marco general que encamina la dirección de la empresa a largo plazo y los proyectos de implantación de nueva tecnología, que en su mayoría pueden estar realizados en un espacio de tiempo de corto o medio plazo, deben ser coherentes con esta estrategia. En este sentido, esta coherencia debe extenderse a todos los sistemas que actúan en las acciones que se derivan de la transformación digital, sean las unidades TI o las unidades organizativas y su capacidad de aprendizaje para superar las situaciones de cambio derivadas de la transformación digital.

En este sentido, los miembros de la C-Suite deberán asegurar que los planteamientos estratégicos son asumidos por todas las unidades y que existe un liderazgo claro para que la estrategia se entienda de forma clara. Cuando no sea así, deben arbitrarse los mecanismos de aprendizaje que se requieran.

• Lección II. La estrategia como espoleta para la transformación digital

La planificación estratégica se define como el arte de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permitan alcanzar los objetivos empresariales. Es fácil asumir que las actuaciones de transformación digital pueden ayudar en este desarrollo estratégico y, en el actual contexto, no se puede evitar tomar decisiones estratégicas sin considerar los efectos de la transformación digital. Pero, ¿cómo pueden contribuir las unidades TI si están alejadas de los retos estratégicos?

Alimentos s.a., distribuidora global de productos alimenticios, había decidido llevar a cabo un plan estratégico y proponía replantear sus procesos de negocio. En este cometido, acciones de transformación digital como la renovación de su ERP ocupaban una posición importante. Con el nuevo reto estratégico, se impulsó la transformación digital que lo debía desarrollar. Las unidades TI no habían evolucionado suficientemente para responder a este reto.

El ejemplo de Alimentos es sintomático del aprendizaje que se puede derivar de un planteamiento estratégico. Es decir, la transformación digital se produjo por el mandato estratégico derivado del nuevo plan y todo ello, a pesar de que no existía coherencia estratégica sólida entre las unidades TI y las unidades organizativas, como ocurría con los casos Productos Masivos y Medicamentos mencionados en la lección anterior. El plan estratégico de Alimentos sirvió como detonador de la acción de transformación digital que la implantación del ERP supuso. En definitiva, pues, a pesar de la heterogeneidad de los planteamientos estratégicos, el rumbo firme y claro del plan estratégico permitió lograr los objetivos en la implantación del ERP. Es evidente que este efecto de espoleta del plan estratégico no es inmediato, pero pone en evidencia que pueden existir prácticas de gestión que lo logren y que estas prácticas deberán tener en cuenta procesos de aprendizaje organizacional que superen las dificultades que existan.

Lograr un alineamiento estratégico maduro entre la estrategia empresarial y la estrategia en transformación digital no es fácil. Además de una planificación adecuada y de un desarrollo acompasado, se requiere una cultura organizativa que actúe de manera positiva en el conjunto del alineamiento y que puede exigir un horizonte temporal largo para conseguirlo. De todas maneras, el caso de Alimentos explica que, a partir de un plan estratégico sólido, se pueden implementar acciones de aprendizaje organizacional que permitan, aunque sea de manera oportunista, lograr el alineamiento deseado. Esta motivación forzada hacia lo digital ha demostrado que los gerentes, si no disponen del entorno favorable, pueden establecer prácticas de gestión que les ayuden en este cometido.

• Lección III. La transformación digital como generador estratégico

Cabe recordar que el papel que las Tecnologías de la Información (TI) desempeñan en una organización no es solo el de proveer servicio y la garantía de las infraestructuras de información y comunicación, sino que también pueden dar soporte a las iniciativas estratégicas de las unidades de negocio. Es decir, cuando se inicia un proceso de transformación digital las TI deben proponer una arquitectura tecnológica que permita no solo este desarrollo estratégico, sino también llevar a cabo el cambio organizativo que va a exigir incorporar esta transformación. Evidentemente, todo ello no va a ser posible sin que exista un liderazgo tecnológico, en el sentido amplio del término, desde las unidades TI en las unidades de negocio y aceptado por estas.

Maquinarias es otro ejemplo de estudio del Innova Institute en la implantación de ERPs. Maquinarias s.a. es una multinacional de fabricación y distribución de vehículos y otros instrumentos para trabajos agrícolas. La unidad de TI de Maquinarias, contrariamente al caso de Alimentos, siempre resultó ser pionera en el uso de nuevas tecnologías para el tratamiento y gestión de la información. Al implantar el ERP, las unidades de negocio de Maquinarias no se plantearon ningún cambio significativo en sus maneras de operar. Según los manuales sobre transformación digital, el éxito de la implantación estaba más que cuestionado. A pesar de ello, la implantación del ERP en Maquinarias fue, como en Alimentos, un éxito.

Adicionalmente, ya en 2011, estudios llevados a cabo por IBM Institute for Business Value y la firma McKinsey & Company proponían que existían distintos desafíos para alcanzar la transformación digital, y que uno de los caminos para abrazarla con éxito consistía en, primero, crear e integrar las operaciones digitales y, luego, abordar la propuesta de valor del cliente. Poniendo de manifiesto que existen contextos en los que se expone cómo las TI pueden liderar el proceso que impulsará la estrategia.

Ese fue el papel de la unidad TI de Maquinarias. Tomando el liderazgo en la implantación innovadora del ERP supo generar el cambio en las unidades de negocio. A través de acciones de aprendizaje adecuadas, se consiguió la visión para que las prestaciones del ERP fueran tomadas en cuenta para desarrollar sus aspiraciones estratégicas y así provocar el cambio organizativo que se derivaba de ellas. Encima de la mesa de la C-suite recae el reto de aprovechar el liderazgo generador de las unidades TI para asegurar que contribuyen de manera positiva a los retos estratégicos de la organización.

• Lección IV. El oportunismo tecnológico es viable. No todo es estrategia

De tanto en tanto, el medioambiente empresarial se ve sorprendido por olas de nuevas herramientas tecnológicas, haciendo que las empresas se vean impulsadas a adoptar la nueva “moda” tecnológica de forma oportunista. Es el caso de Medicamentos que, sin tener un alineamiento claro, decidieron que no podían dejar de aprovechar la adhesión a los nuevos sistemas de gestión de almacenes y aprovechar las prestaciones del ERP para conseguirlo. Se decidió seguir las mejores prácticas sugeridas por los consultores y, con ello, se impulsaron los cambios específicos para lograr la renovación de la gestión del almacén. La oportunidad de utilizar la tecnología permitió una implantación exitosa del ERP.

En los estudios del Innova Institute sobre transformación digital, se han encontrado escenarios en los que no existe un acuerdo estratégico previo para la implantación de las nuevas prestaciones. Sin embargo, la organización encuentra que puede aprender de esta ventana de oportunidad y sacar provecho de esta. Cabe resaltar también que este escenario puede suceder incluso para características de una nueva tecnología implementada que no estaban predestinadas por estrategia previamente planeada para ser usadas por la empresa, sino que son descubiertas a partir del aprendizaje experimentado durante la implantación.

Como en la mayoría de los casos utilizados de referencia, es el aprendizaje organizacional, es decir, la manera en que la organización aprende en la nueva situación, el detonante de acoplamiento entre las unidades TI y las unidades de negocio. En el caso Medicamentos no se sabe quién fue primero, pero de la interacción de las unidades TI y de negocio surgió una manera de dar soporte a la gestión de almacenes que no estaba prevista con anterioridad. Del aprendizaje de ambas unidades surgió un uso oportunista para que el ERP pudiera dar soporte a las necesidades de gestión del almacén.

El Innova Institute considera que todavía se debe ir un paso más allá. Serán las personas encargadas de la toma de decisiones sobre la tecnología dentro de la organización quienes tendrán que decidir de qué manera se puede aprovechar cada oportunidad encontrada en el proceso de transformación digital, ya que las nuevas prestaciones descubiertas pueden estar alejadas de las prácticas habituales de la organización y del mandato estratégico inicial. Por tanto, requerirán las acciones adecuadas desde el aprendizaje organizacional para poder ser obtenidas e implantadas. El gran reto desde la C-suite es de qué manera se incentivan estas oportunidades de aprendizaje.

• Lección V. La concepción amplia del alineamiento en la implantación del ERP: desmitificar el alineamiento estratégico de las TIC

Ciertos modelos teóricos postulan que el grado de alineamiento que existe entre los planteamientos estratégicos de la organización y aquellos de las unidades TI es un buen predictor del resultado de la transformación digital. En otras palabras, que cuanto mayor es el alineamiento entre la estrategia de la organización y la estrategia de las unidades TI, mayor potencial de éxito existe en transformación digital. Durante los últimos años, se ha visto la necesidad de perfeccionar este modelo, considerando el papel no solo del alineamiento estratégico, sino también de la coherencia estratégica. Se han encontrado casos en los cuales al inicio de la implantación del ERP no existía un alineamiento estratégico claro, pero ello no fue un impedimento a la hora de lograr resultados positivos.

Tomando como referencia los casos de estudio del Innova Institute de La Salle-URL, en Medicamentos la coherencia estratégica que se deriva del proyecto de implantación y el aprendizaje y empoderamiento de los participantes consigue que sean capaces de afrontar las dificultades iniciales. En Productos Masivos el liderazgo, basado en la coherencia estratégica, se convierte en impulsor del cambio y del aprendizaje para la innovación organizativa de la empresa.

En definitiva, independientemente del alineamiento previo, la coherencia estratégica y el liderazgo para el aprendizaje logran que las unidades fluyan hacia los objetivos de la transformación digital. Pero, ¿qué ocurre cuando hay una falta de coherencia estratégica manifiesta entre las unidades TI y las unidades de negocio? En estos casos, el Innova Institute ha detectado ocasiones de éxito en la implantación del ERP gracias al esfuerzo renovador del aprendizaje organizacional.

El caso Alimentos muestra que la falta de coherencia estratégica inicial se encauza a través del liderazgo del plan estratégico y con la motivación para que la unidad TI aprenda los nuevos retos en la implantación. De la misma manera, Maquinarias expresa su liderazgo mediante la apuesta por la innovación tecnológica de su unidad TI y el auspicio del aprendizaje de las unidades organizativas por parte de la C-suite.

Con todo ello, el Innova Institute de La Salle-URL concluye que la falta de alineamiento estratégico no debe verse como un impedimento para lograr una implantación tecnológica exitosa, sino como un factor de entorno que la C-suite deberá gestionar en la transformación digital. En definitiva, esperar un alineamiento estratégico alto debe considerarse una pretensión utópica y, por ello, las actuaciones derivadas de la transformación digital deben asegurar el aprendizaje que minimiza la falta de alineamiento.