La banca minorista debe desarrollar nuevas capacidades para seguir siendo relevante

Frente al constante cambio en el comportamiento de los consumidores, que presencian cómo los gigantes tecnológicos, las fintechs y los neobanks compiten por el mercado, los bancos minoristas tradicionales deben actuar para asegurar su crecimiento, según Global Retail Banking 2019: The Race for Relevance and Scale, un nuevo informe de Boston Consulting Group (BCG).

El informe –el más reciente de una serie de estudios anuales de BCG en el sector de la banca minorista-, ofrece una visión integral de la industria, analizando el cambio en su estructura, la competencia entre bancos y nuevos players por ganar relevancia entre los clientes y escala de mercado, y las diferentes opciones de modelo estratégico para los bancos principales. El estudio también plantea alternativas para los bancos que afrontan en nuevos retos.

"Liderados por aquellos consumidores que quieren plenas capacidades digitales integradas en su día a día, el comportamiento de los clientes está cambiando a gran velocidad", afirma Sam Stewart, socio de BCG en Sydney, coautor del informe y líder mundial del área de banca minorista de la consultora. "La combinación de estas expectativas y las nuevas soluciones tecnológicas dañará la percepción sobre las ventajas tradicionales de los bancos, por lo que deben tomar medidas ahora".

El informe concluye que la banca minorista se está alejando de la integración vertical y está yendo a una estructura industrial basada en plataformas. Para los bancos tradicionales, el cambio a esta estructura conllevará ventajas propias de las cadenas de valor integradas, ya que las diferentes economías de escala impulsan la aparición de nuevos modelos de negocio. Por ejemplo, las compañías que ofrecen mejores (o más atractivas) opciones de interfaz con el cliente pueden proporcionar una amplia variedad de servicios financieros y de otro tipo a través de los ecosistemas, sin tener que desarrollar sus propios productos e infraestructura bancaria. Esta transición está ocurriendo a una velocidad cada vez mayor, lo que significa que los bancos minoristas deben repensar su posicionamiento y sus modelos de negocio.

Hacia dónde va la banca minorista. El informe señala que, si bien existe una clara tendencia hacia un modelo digital, las interacciones humanas siguen siendo muy importantes para muchos clientes. De hecho, dado que las decisiones financieras pueden ser complejas, de alto valor y emocionalmente sensibles, muchos clientes bancarios aún valoran los consejos cara a cara de expertos de entidades bancarias. Esto significa que las sucursales seguirán siendo un canal importante, particularmente en algunas áreas geográficas, pero desempeñarán un papel distinto en el universo omnicanal en evolución. Además, al mismo tiempo, se están explorando otros medios innovadores de interacción (como el video, el chat o los asistentes virtuales).

"El desafío para los bancos tradicionales", destaca Thorsten Brackert, socio de BCG en Frankfurt y coautor del informe, "es transformar el modelo de relación tradicional hacia el entorno digital mientras continúa creando confianza y credibilidad, encontrando al mismo tiempo nuevas formas de interactuar virtualmente con los clientes y mantener esa lealtad".

Según el informe, se espera que los ingresos de la banca minorista a nivel mundial aumenten a una tasa de crecimiento anual compuesta de 4.2% hasta 2025, alcanzando prácticamente los 2.900 billones de dólares. Los mercados emergentes liderarán esta expansión.

El nuevo campo de batalla: relevancia y escala. Según el informe, los bancos se enfrentan a una nueva lucha por la relevancia y la escala, relevancia que alude a la capacidad de ofrecer soluciones bancarias en todos los canales, y escala basada en el número de clientes que los bancos pueden mantener frente a la competencia no tradicional. Los bancos se enfrentan a un doble desafío al competir contra su competencia tradicional y contra los nuevos players. Para ganar en el nuevo entorno, se requerirán nuevas habilidades además de las capacidades bancarias tradicionales. Las nuevas capacidades críticas incluirán mejorar la personalización y la experiencia del cliente, ampliar el alcance y adoptar un modelo de open banking.

Las opciones para los bancos tradicionales. El informe sostiene que la banca minorista debe repensar sus estrategias y los modelos de negocio que desean seguir en el cambiante panorama de la industria. BCG destaca cuatro opciones emergentes viables que pueden desarrollarse en diferentes grados y en diferentes mercados:

- Bancos digitalizados de servicio completo. Esta opción exige que los bancos inviertan mucho en digitalizarse para defender el modelo integrado verticalmente y continuar ofreciendo un catálogo de productos a través de sus canales digitales y red de sucursales.
- Open Banking. Estos bancos construyen y distribuyen sus propios productos a sus propias bases de clientes al mismo tiempo que amplían su alcance, utilizando aliados de distribución para mejorar sus productos y servicios.
- Ecosistemas. Incluso más que para el open banking, este modelo precisa una integración perfecta entre los socios y la capacidad de recopilar y compartir datos de múltiples fuentes para proporcionar valor al cliente, tanto dentro como fuera de la banca.
- Motores de producto. En este modelo, los bancos reconocen que los nuevos competidores pueden estar mejor posicionados para ganar la interfaz del cliente, por lo que se reenfocan para actuar como fabricantes de los mejores productos bancarios que se distribuyen principalmente a través de canales de terceros.

“Los bancos deberían comenzar su adaptación midiendo su propia posición frente a los competidores actuales y emergentes, evaluando las opciones del modelo de negocio y priorizando las inversiones para seguir el camino elegido” apunta Jorge Colado, socio responsable de Retail Banking en Western Europe, South America y Africa, y uno de los autores del informe. "Cualquiera que sea el modelo que elija un banco debe ser claro en su propuesta de valor para los segmentos objetivo, así como en el modelo comercial y operativo necesario para cumplir con esa propuesta”.