En este contexto y al contrario de lo esperado, los ingresos por comisiones no han compensado la caída del margen financiero sino todo lo contrario, pues sólo en España las comisiones cobradas por la banca se han visto reducidas un 5% respecto al año anterior.
Así, en diversos países se está aumentando de manera convergente la presión regulatoria, “con mayores exigencias de capital -Basilea en sus nuevas versiones-, poniendo límite a algunas comisiones y tipos de interés, como recientemente ha ocurrido en Brasil, lo que reduce todavía más los escasos márgenes existentes”, según asegura Juan De Zan, Socio Fundador y Vicepresidente de UPITE Consulting.
Del lado del mercado, siempre vigilantes, las asociaciones de consumidores y despachos de abogados especializados “vienen planteando demandas por prácticas abusivas” y los tribunales han fallado a favor de los clientes teniendo que asumir los bancos grandes pérdidas, algunas de ellas ni siquiera provisionadas, como las cláusulas suelo en España, afirma De Zan.
Por otro lado, de la mano de las nuevas tecnologías (big data, inteligencia artificial, nuevas alternativas de conectividad, etc) han irrumpido nuevos “jugadores” a competir en algunos nichos del negocio tradicional de la banca, con propuestas de valor innovadoras, con nuevos niveles de servicio al cliente, muchas veces con bajos costes y con una mayor flexibilidad, producto de la ventaja que estos modelos de negocio le vienen sacando a la actual regulación.
Ante esta situación, la banca no permanece inmóvil y agudiza su necesidad de cambio para hacer frente a la evolución de la situación del sector financiero así como a las posibles amenazas que le sobrevienen. Para ello, la dilatada trayectoria de UPITE Consulting, permite a la consultora definir la magnitud de esta amenaza, así como el espacio de maniobra de la banca para hacer frente al nuevo modelo de negocio. El Socio Fundador y Vicepresidente de la compañía destaca los siguientes desafíos a los que debe enfrentarse el sector:
Ante la pérdida de rentabilidad se hace vital aumentar de manera notable la eficiencia. El uso de recursos debe tener un claro objetivo de servicio y de mejora en la calidad del servicio al cliente. La inversión en tecnología no es una sofisticación sino una cuestión de supervivencia.
Se vislumbra una reducción del tamaño global de la industria con instituciones menos rentables. Serán instituciones de menor tamaño, menos rentables pero más seguras.
Puede que continúe en España el proceso de consolidación en conjunto con la reducción de la red de oficinas que serán menos pero también diferentes, habrá especialización de oficinas por tipo de cliente, con roles diferentes a los actuales, ayudando a los clientes a transitar el rumbo a un nuevo modelo de negocio y de relación, con gran palanca en la digitalización.
El tema del cambio tecnológico que deriva en la digitalización de la operación, es tal vez el cambio más significativo que muestra la realidad actual.
No solo cambia el diseño de negocio de la banca sino la participación y rol del cliente en la relación global. El do it yourself se va a ir imponiendo y el cliente tendrá parte activa en procesos en que antes ni siquiera participaba por lo que el proceso de cambio también debe incorporar al cliente.
Hoy la banca tiene el desafío de tener que adaptar su servicios para atender de manera simultánea a los antiguos clientes con cierta aversión al cambio y de difícil adaptación al nuevo modelo de relación, y a los clientes jóvenes que ya han nacido bajo los nuevos paradigmas de la digitalización. El tener que manejar esta dualidad, por citar los extremos, agrega complejidad a este período de transición.
Siendo la irrupción de las llamadas fintech muy focalizadas en determinados nichos del negocio, no se espera que se vea amenazada la “relación global “ con el cliente que quedaría manejada por la banca siempre y cuando sepa adaptarse en tiempo y forma a la nueva realidad.
Esta nueva realidad está marcada por la multicanalidad, diversas maneras de contactarse entre la banca y sus clientes, estando “donde el cliente esté” con entornos amigables de prestación de servicios.
Por último , el impacto en cada institución se determinará en base a la capacidad que demuestre para enfrentar el gran desafío que pondrá a prueba la habilidad de adecuar los modelos de dirección tradicionales a la nueva realidad. El cambio tendrá impacto profundo en aspectos claves del negocio, en la capacitación y perfil de las personas, en los medios y canales de comunicación con el cliente, en la adaptación de los productos existentes, en la capacidad de analizar la información existente y en desarrollo de productos innovadores y como no podría ser de otra manera en la visión de los directivos con la responsabilidad de liderar este profundo proceso de cambio.