Como punto de partida, debe tenerse presente que una verdadera iniciativa de transformación digital es aquella que aporta un valor claro para el cliente externo. Es decir, el primer beneficiario de la transformación digital deberá ser el cliente a través de la percepción de valor recibido. Para ello, deberán participar de manera alineada todas las unidades de la empresa. Al final, la transformación digital debe crear un mindset de valor para el cliente externo. En segundo lugar, las iniciativas de transformación digital no pueden ser oportunistas. Es decir, no pueden resultar de una respuesta momentánea a una situación singular, sino que deben tener visión de permanecer en el futuro. Para ello, resulta imprescindible que las empresas desarrollen aquellas competencias que les van a permitir consolidar sus actuaciones de transformación digital para ofrecer un valor sostenible a su cliente externo.
Opciones como el teletrabajo, educación virtual, gobierno en línea, telesalud y cultura digital, entre otras, han surgido como alternativas de respuesta de la sociedad ante la crisis. El hecho de que integren la tecnología puede llevar a una confusión sobre su naturaleza, pero al analizarlas se demuestra que las acciones no generan una verdadera transformación digital. Desde el Innova Institute de La Salle-URL se ha hecho un estudio para tratar de esclarecer cuáles de estas iniciativas tecnológicas se mantendrán como parte de un proceso de transformación digital, y cuáles, en cambio, son solo procesos de adaptación digital temporal y volverán a sus modelos offline en el PostCOVID-19.
La transformación digital en educación responde a un proceso de alfabetización mediática adaptándose a las formas de aprender y acceder al conocimiento de las nuevas generaciones. En particular, de los nativos digitales, logrando desarrollos a nivel personal, profesional, académico y social, aprovechando los múltiples recursos tecnológicos y digitales y orientando su currículo con la inclusión de las tecnologías en el aula. También exige por parte del docente el ajuste de sus estrategias metodológicas, incluyendo las TIC y el desarrollo de las e-competencias, el trabajo colaborativo, las habilidades de búsqueda y selección de información de calidad, la capacidad de adaptarse a las novedades tecnológicas y de usarlas de manera lúdica, cooperativa y en red a través de los medios interactivos. Los detractores de la transformación esgrimen la necesidad del acompañamiento y la importancia de la presencialidad en el modelo de enseñanza, y que los procesos en línea tienden a ser de menor calidad. Además, por otra parte, la transformación digital en la educación se enfrenta a la limitación de conectividad de algunas regiones, donde tanto estudiantes como profesores no tienen acceso a equipos y la calidad de la red es baja.
El reto presentando por el COVID-19 ha obviado esta discusión y ha obligado a que las instituciones educativas cierren operaciones o se adapten a modelos en que se elimina la presencialidad, llevando al uso de herramientas virtuales de comunicación y complementándolo con estrategias tradicionales como la televisión, radio y guías de trabajo autónomo para el estudiante. Sin embargo, como ha explicado la UNESCO, las prácticas de enseñanza llevadas a cabo en estas circunstancias no pueden ser consideradas como transformación digital, ya que se orientan más hacia la educación remota de emergencia. En este escenario, se cambian los encuentros presenciales por encuentros virtuales, flexibilizando de esta forma el proceso, pero la responsabilidad y el ritmo de aprendizaje aún está en la cabeza del profesor, quien ha tenido que aprender sobre la marcha competencias digitales, en muchos de los casos sin el desarrollo de las herramientas complementarias de apoyo y la necesaria instruccionalidad para el aprendizaje, lo que hace difícil conservar los modelos una vez superada la crisis.
Los servicios financieros como se conocen hoy en día van a cambiar, adaptándose a modelos más digitales. Tradicionalmente los bancos han sido los principales protagonistas de este segmento. Sin embargo, esto está cambiando a partir de la irrupción de la tecnología y de las famosas fintech (empresas de tecnología financiera). De la misma manera que sucede en otros ámbitos, el sector financiero migrará paulatinamente hacia modelos de ecosistemas y plataformas, donde los bancos serán un actor más entre otro tipo de organizaciones, como servicios de pago, de gestión de datos e identidades, blockchain y criptomonedas, entre otros. Todos ellos coexistirán en ecosistemas y plataformas tecnológicas. Gracias a la transformación digital, los usuarios podrán, a través de dispositivos móviles, acceder a diferentes formas de financiación, de tipo de pagos y también decidir dónde y cómo invertir su capital, dentro de una amplia diversidad de alternativas de generación y utilización del dinero.
En los últimos años se ha observado un incremento en la adopción tecnológica de los usuarios. El hecho de utilizar dinero en efectivo para hacer la mayor parte de las transacciones parece algo del pasado; las tarjetas de débito y de crédito o el ebanking son soluciones de pago que se han generalizado. En la misma línea, acudir a un banco a retirar, depositar o enviar dinero es algo cada vez más inhabitual, pues muchas de las transacciones se hacen a través de los cajeros automáticos y, sobre todo, por internet. En este sentido, a su vez, factores externos como la crisis generada por el COVID-19 han incrementado la utilización de los servicios financieros digitales, como hacer pagos y transferencias online o abrir cuentas bancarias sin necesidad de ir personalmente a alguna sucursal. Por lo tanto, la crisis ha generado un incremento en la digitalización de ciertos procesos financieros y, por ende, una mayor adopción tecnológica en el sector. Una vez pase el COVID-19 y sus efectos, habrá una mayor adopción de la tecnología en este sector, reflejado en un número creciente de usuarios y de operaciones a través de la banca electrónica y servicios afines. Sin embargo, este es solo un paso en el proceso de transformación digital, lo cual implica un cambio de fondo en el modelo, que migrará hacia nuevos ecosistemas y plataformas en un futuro todavía lejano.
Existe una clara diferencia entre lo que es un teletrabajo y lo que miles de empresas en todo el mundo han puesto en práctica de emergencia para seguir operando durante el período del COVID-19. Debido a las circunstancias muchos trabajadores tuvieron que convertir, de un día a otro, su residencia en su puesto físico de trabajo, muchas veces teniendo que usar recursos propios y poniendo en riesgo los contenidos confidenciales de las empresas por una falta de estrategia predefinida de ciberseguridad. Además, es de suponer que no toda la gente cuenta con espacios en sus hogares adecuados al teletrabajo y, por otra parte, la conexión a la red de las casas, hasta ahora suficiente, se ha demostrado de poca calidad por el uso de plataformas que consumen mucha banda de datos o por compartir la red con otros usuarios.
Además, hay personas que se negaban o se resistían a los cambios tecnológicos por su propia personalidad, o incluso gente mayor que tuvo que aprender a utilizar plataformas tecnológicas que nunca habían usado y sin una preparación previa adecuada. Por su parte, las empresas, por miedo de que los trabajadores pierdan motivación o no hagan bien sus tareas, han impuestos muchas más reuniones y controles haciendo el trabajo menos productivo. En suma, el teletrabajo ha sido en muchos casos una adaptación a la nueva realidad para que los que estaban en riesgos de un ERTE pudiesen mantener sus puestos.
Pero el teletrabajo profesional no es una adaptación. La empresa que desea que sus empleados trabajen fuera de sus oficinas tienen esta actividad considerada en su plan estratégico, que empieza desde la contratación del profesional, pasa por ofrecer equipos y plataformas adecuados, entrenamientos previos y puntos de control, muchas veces también tecnológicos. Por otro lado, el profesional que va a ser contratado tiene que tener personalidad y competencias específicas para ello, como disciplina, organización, facilidad para las tecnologías, iniciativa y liderazgo, entre otras. Además de demostrar que tiene la infraestructura adecuada para su realización, sea en casa o donde sea, según la actividad que va a desarrollar.
Todavía se desconoce cuándo terminará el estado de alarma por el COVID-19. Por este motivo, las empresas deben proponer a sus trabajadores adecuar en casa sus oficinas temporales de trabajo, con tal de poder trabajar de manera ergonómica en busca de los resultados del negocio. Los objetivos de la ergonomía son:
En resumen, la ergonomía es: adaptación + facilitación + eficiencia + salud. Por ejemplo, 3M cuenta con un programa de oficina flexible. La empresa ofrece dos opciones: Flex Office, que son escritorios disponibles con puntos de conexión a Internet, a la red corporativa y teléfono, en donde se puede trabajar en diferentes momentos; y Home Office, cuyo requisito es usar una notebook, ser personal de convenio, no desempeñarse en el sector manufactura y que el tipo de tarea que realiza pueda desarrollarse bajo el esquema remoto. Esta forma de trabajar es atractiva para reclutar a los más jóvenes, pues les da libertad, mostrando capacidad y confianza para delegar en los trabajadores la administración de su trabajo. En este sentido, 3M ha desarrollado tres líneas de productos ergonómicos para adaptarse a los diferentes tipos de usuarios: la línea de prevención total para aquellas personas que trabajan más de cuatro horas diarias frente al ordenador, la línea portátil para aquellos que demandan cierta movilidad y la línea confort para aquellos que, aun utilizando el ordenador de forma ocasional, no quieren renunciar a una mayor comodidad.
Otro ejemplo es MIfisionline, una empresa creada para pensar en el bienestar de los trabajadores. Propone de manera personalizada a cada usuario ejercicios adecuados a su perfil, que se distribuyen a lo largo de la jornada laboral. La personalización es a partir de los datos que recoge de cada usuario: edad, sexo, peso, problemas circulatorios, jornada laboral, etc. Con esta información se organiza el plan de ejercicio en tres fases: calentamiento, relajación y estiramiento. Hasta el próximo 30 de abril cuenta con acceso gratuito.
Siendo el fin último de un Gobierno asegurar el bienestar general de toda su población, se hace difícil imaginar esta tarea sin contacto real entre sus protagonistas. Por este motivo, los políticos y miembros de la administración se han visto obligados a recurrir a la tecnología, utilizándola como un paliativo temporal ante la crisis provocada por la pandemia. Pero en algunas cuestiones, esta transformación digital reviste un carácter meramente transitorio.
La justicia, por ejemplo, ha cesado actividades en sus principales departamentos. Sin embargo, en algunos países, como Estados Unidos y el Reino Unido, se están realizando audiencias en forma remota a través de videoconferencias y audios para tratar casos considerados urgentes, situación que será disuelta una vez terminada la crisis. Por otro lado, las reuniones virtuales, como la celebrada el pasado 26 de marzo por el G20, socava la oportunidad de interacción entre los interesados y con ello su productividad, por lo que solo podrá ser una transformación sostenible si se desarrollan herramientas que compensen estas falencias.
Un apartado especial en este sentido merece el control digital del confinamiento, aplicado por algunos estados para vigilar que los ciudadanos cumplan con las disposiciones establecidas para evitar la propagación de la enfermedad. Esta controvertida medida es altamente cuestionada, y su condición temporal es el único atenuante dado que puede atentar contra la protección de datos y el derecho a la privacidad de los individuos. Pese a todo, la incorporación de una cogobernanza digital, impulsada por internet, que involucre activamente a los socios, convirtiéndolos en partes activas para mejorar la eficiencia y la calidad de los servicios municipales, es un modelo para el que habrá que esperar todavía un poco para definir si se trata de una transformación real o una simple adaptación digital.
La industria turística fue una de las primeras en digitalizar sus procesos de marketing y ventas. De hecho, los hoteles llevan más de veinte años comercializando sus propuestas a través de internet. En el sector cultural, sin embargo, esta sigue siendo una asignatura pendiente. Hoy en día es inconcebible no poder comprar las entradas a un museo desde su sitio web, o no poder visitar un edificio emblemático reservando previamente las entradas, pero en muchos casos todavía sucede. Estas instituciones deberán analizar con celeridad si no están perdiendo oportunidades de comercialización ofreciendo únicamente venta por taquilla.
Si algo ha provocado el COVID-19 es la necesidad de mantener una relación con los posibles clientes a través de internet, tanto antes como después de realizar la compra. En este sentido, tanto el turismo como la cultura han aprovechado el COVID-19 para mantener el contacto con los usuarios a través de las redes. Muchas instituciones han entendido que su propuesta de valor en este momento debía ser entretener a las personas en confinamiento, especialmente los niños, y una gran parte han ofrecido servicios en línea orientados a divertir y entretener.
También la experiencia de la propia visita como propuesta de las empresas turísticas y culturales se ha transformado. La mayor parte de destinos, museos y edificios singulares ofrecen visitas virtuales que tienen como objetivo no la substitución de la experiencia presencial, sino generar interés por tener la experiencia física cuando esta sea posible. La pregunta, en la era PostCOVID-19, será si un usuario pagará por una visita virtual a un museo. O planteado desde otro ángulo, ¿una visita virtual tiene realmente valor para el usuario? Si la virtualización de las visitas se entiende como una herramienta de marketing, se pueden considerar una inversión y por lo tanto no hace falta buscar retorno monetario inmediato. Si, por el contrario, la virtualización es un sustitutivo de la experiencia física, entonces sí es necesario buscar la manera de generar suficiente valor al usuario como para que acepte pagar por dicha experiencia. Todo un reto tanto para destinos turísticos como para recursos culturales.
La transformación digital ha añadido valor a la vía tradicional de los negocios. En el sector del deporte, ha impactado en los procesos de contratación de deportistas, la expansión de la imagen, el patrocinio de empresas y deportistas y la introducción de la tecnología en el material deportivo (tecnología wearable). En algunos estadios deportivos, el wifi ha revolucionado la interacción de los internautas. Es el caso del estadio construido por los Minnessota Vikings para la Super Bowl 2008, en el que la conexión permite que un espectador pida comida, compre camisetas de su equipo favorito desde su asiento o conozca la distancia a la que se encuentra el baño. Esta transformación permite también conocer las preferencias de los fans a la hora de ofrecer campañas de marketing y experiencias a los usuarios.
Debido al cierre temporal de las instalaciones deportivas y a la prohibición de practicar deporte al aire libre, complejos deportivos y entrenadores personales han iniciado un programa de actividades dirigidas online, e incluso en streaming a través de Instagram o Facebook, con tal de que los deportistas aficionados y amateurs puedan seguir practicando deporte con regularidad.
Con las industrias tecnológicas liderando la investigación en el sector de la salud, la tendencia es evolucionar hacia las consultas virtuales, la inteligencia artificial en el diagnóstico y, entre otras, la biotecnología a nanoescala, conscientes de que el cuerpo humano es una gran base de datos. Pese a que el emprendimiento en el sector de la salud es uno de los más elevados del mercado, dicha transformación se siente amenazante por parte de profesionales y administraciones públicas.
Era de esperar que las plataformas de crowdfunding tomaran un protagonismo importante en el transcurso de la pandemia. La necesidad de donar y reunir dinero para causas médicas se hizo sentir desde principios del confinamiento. Esto ha hecho que plataformas como crowdfunder.com, en donde existen iniciativas con más de un millón de libras, renunciaran a recibir sus porcentajes de gestión por cualquier fondo dirigido a la batalla contra el COVID-19.
De igual forma, las circunstancias actuales requieren, además de dinero, la generación y reunión de ideas. Por eso, también es impresionante el fenómeno del crowdsourcing alrededor de la lucha del conocimiento contra la pandemia. En distintos lugares del mundo, personas de ciencia, investigación y profesionales de todas las disciplinas están dedicadas a buscar soluciones a los problemas surgidos a partir del coronavirus. Hackathones, foros y eventos colaborativos para encontrar ideas se han disparado de manera significativa. La NASA ha lanzado una llamada a través de su plataforma de crowdsourcing, NASA@WORK, a todos sus empleados para encontrar ideas en las que la agencia espacial pueda contribuir a los esfuerzos en contra de la pandemia. Actualmente, están involucrados en proveer su músculo computacional al servicio de la investigación de un tratamiento, además del desarrollo de soluciones de IA para ayudar con la búsqueda científica.
Otra iniciativa es Folding@home, un software que propone otra forma de aportar. En la búsqueda de una cura, científicos requieren “doblar” una proteína múltiples veces hasta encontrar la forma adecuada para que reaccione ante las enfermedades, pero para resolver este problema se requieren muchos cálculos computacionales. Es aquí donde cualquier persona, usando este software instalado en su ordenador, puede colaborar donando el espacio computacional no utilizado al esfuerzo científico. La respuesta hasta ahora ha sido positiva, el Bowman Lab de la Washington University en St. Louis informa que han aumentado al menos diez veces el número de los participantes en el proyecto. Los datos que cualquier persona ayude a generar serán rápidamente y de manera abierta diseminados entre múltiples laboratorios en el mundo, ayudando a investigadores en su esfuerzo por descubrir una cura.
¿Ha llegado para quedarse el aumento del uso de crowdsourcing y crowdfunding? El Innova Institute de La Salle-URL considera que sí. Con el confinamiento, el medio más usado para colaborar con otras personas es el online, dichas plataformas permiten a las personas ayudar y estar presentes en lo que parece importante e interesa. Debido a esto, en la era PostCOVID-19 estos canales, una vez abiertos y fortalecidos, seguirán siendo usados y reconocidos de una forma positiva para la comunicación y conexión humana digital con fines de unión y colaboración.
El desarrollo empresarial ve en la transformación digital un camino para mejorar sus resultados optimizando sus procesos y facilitando su gestión, lo que se refleja en utilidades, crecimiento y en ventajas sobre aquellas que no hacen estas inversiones. Sistemas como los ERP, aplicaciones como CAD, CAM, y FMS, la inteligencia artificial, computación en la nube, blockchain, Big Data y los desarrollo de IoT y las plataformas como EDI, innovación abierta y el e-commerce mejoran las capacidades para responder a los desafíos del mercado.
Sin embargo, las pymes se enfrentan a diversos retos para lograr esta transformación: las pocas competencias digitales de sus empleados y propietarios, el desconocimiento de los beneficios de la digitalización para las empresas, la resistencia al cambio, la falta de recurso para invertir y el grado de sofisticación del negocio. Así, se generan barreras para la evolución de las empresas y, en consecuencia, menos de la mitad de las pymes han iniciado su proceso de transformación digital, especialmente en países en desarrollo.
Ante la crisis generada por el COVID-19, las empresas que habían iniciado su proceso se adaptaron rápidamente. Es el caso de Hytera Communications (fabricante de ordenadores y equipos de comunicación en China), que desde el 2013 ha invertido en su transformación y hoy tiene más de diez líneas de producción inteligente que le permiten ofrecer al gobierno chino sus productos incluso en estos momentos. Empresas del sector agrícola, como es el caso de Comproagro en Colombia, que unifica la oferta del campesino tradicional y facilita su contacto con los usuarios y grandes superficies, se ha reivindicado como una alternativa de alimentación eficiente en la coyuntura actual. Por su parte, empresas del sector de confecciones, alimentación y comercio han logrado responder gracias a la vinculación rápida en aplicaciones como Rappy, Glovo y Delivery, pero es una adaptación del modelo comercial que no significa una verdadera transformación, sino un ejercicio de supervivencia que permitirá a las empresas contar con un nuevo canal de comercialización, pero no una operación digital real.
Conclusiones
Sin duda, el COVID-19 ha obligado al sector empresarial a reaccionar, y lo ha hecho. La mayoría de las empresas y organizaciones han podido reducir el impacto de la pandemia a través de la digitalización de su actividad diaria. Con el teletrabajo, la enseñanza remota, el gobierno en línea, el fintech, la digitalización de operaciones, el uso de tecnología para el deporte y la salud y las opciones de crowdsourcing, se ha reducido el efecto del coronavirus en la economía de las empresas. Sin este esfuerzo de adaptación, no hubiera sido posible. Las TIC han sido, en muchos casos, la plataforma de salvación.
Pero, ¿qué se va a aprovechar de todo esto? Es decir, ¿cuánto de esta “adaptación” se va a quedar para hacer a las empresas más competitivas? ¿Serán capaces de transformarse las empresas? En esta línea, ¿los clientes actuales y los que aparezcan en el PostCOVID-19 van a percibir un mejor y mayor valor de los productos y servicios? ¿Las capacidades organizativas y de gestión de las empresas van a aprovechar lo que han aprendido durante la pandemia para ser más eficaces y eficientes en los próximos años?
Y al final, en el próximo informe de la Harvard Business Review, ¿en qué grupo va a estar cada empresa? ¿Entre el 30% que saca provecho de las inversiones TIC? ¿O en el grupo del 70% de los que no llega a sus objetivos?