“Gestionar bien el riesgo en la empresa no es sólo reducir la prima del seguro”, aseguran los expertos

Las empresas, por lo general, infravaloran los riesgos en que incurren con sus actividades y el resultado puede ser muy adverso para su cuenta de resultados e incluso puede poner en peligro su propia supervivencia como organización. Según la directora de Desarrollo de Negocio de la consultora especializada en seguros Willis Towers Watson, Cristina Satrústegui, que ha participado hoy en una jornada organizada por la Asociación para el Desarrollo de la Empresa Familiar de Madrid (ADEFAM), la práctica más habitual a la hora de gestionar el riesgo por parte de las empresas consiste en dotarse de una cobertura básica para sus instalaciones y ante reclamaciones de terceros por problemas derivados de la venta de productos o servicios.

Sin embargo, la experta destacó que el mapa de riesgos de una empresa es muchísimo más amplio e incluye situaciones relacionadas con el campo financiero, la seguridad de los sistemas tecnológicos, la gestión de datos, el fraude derivado de la deslealtad de la propia plantilla, los errores humanos, los fallos en la cadena de suministro, los riesgos regulatorios, las catástrofes naturales e incluso la inestabilidad política de un determinado país, entre otros muchos. “Los riesgos empresariales surgen de muy distintas maneras, por lo que la capacidad de anticiparse es clave para estar preparados y tomar medidas con antelación”, señaló Cristina Satrústegui.

La directiva de Willis Towers Watson considera que el riesgo no es idéntico en todas las organizaciones, razón por la cual es necesario analizar la actividad, los mercados y los procesos de las empresas con el fin de mapear cuáles son las situaciones adversas que le pueden sobrevenir en el futuro. “Las empresas creen que la gestión del riesgo es una cuestión de precio, y la mayor parte de las veces las decisiones en este campo se dirigen a reducir primas a costa de cobertura. Sin embargo, no se trata tanto de reducir las primas como de optimizar el coste de las mismas”, explicó.

Por esta razón, Satrústegui indicó que “una vez definido el mapa de riesgos, lo que una empresa debería hacer es clasificarlos en dos categorías: los riesgos aceptables y los no aceptables. El modo de abordar los que se encuadran en esta segunda clasificación es determinar si son asumibles, si pueden mitigarse o eliminarse o bien transferirse al mercado asegurador”.

Actualmente, cada vez hay más fórmulas para transferir los riesgos al mercado asegurador, si bien existen limitaciones que deberán analizarse con más profundidad para buscar las soluciones más adecuadas. Asimismo, recomendó ponerse en manos de expertos para valorar el riesgo y adoptar soluciones que no tienen por qué pasar solo por la ampliación de coberturas o el establecimiento de franquicias, sino que a veces pueden limitarse a llevar a cabo medidas correctivas en instalaciones o procedimientos.

Asegurar la actividad en el extranjero

La experta llamó también la atención sobre los problemas derivados de la cobertura de riesgos para las empresas que han optado por internacionalizarse, como consecuencia de las distintas regulaciones, en ocasiones restrictivas, y el elevado precio al que muchas veces hay que hacer frente para lograr las correspondientes coberturas. En este caso, la directiva de Willis Towers Watson recomendó analizar esta problemática bajo coberturas de programas internacionales que permitan optimizar el binomio coste-cobertura.

Riesgos inherentes al Capital Humamo

Según los expertos de Willis Towers Watson, una completa gestión de los riesgos dentro de una empresa debe contemplar también los inherentes a la gestión de las personas, que se agrupan en tres grandes categorías: los riesgos de Organización y Compensación; los inherentes a la gestión del Talento, y los que corresponden a los Procesos y Tecnología.

Según Eva Patier, Directora de Talent & Rewards en Willis Towers Watson , “el riesgo derivado de una ausencia o deficiencia en la gestión de personas dentro de una organización puede derivar en unos resultados de negocio sub-óptimos, debido a que no se tengan las personas adecuadas en los sitios adecuados, haciendo las cosas adecuadas, al coste adecuado y de la forma más eficiente posible”.

“No tener una política de compensación ordenada y suficientemente alineada con el mercado para atraer y retener al resto de la plantilla, o la falta de conocimiento de cómo está pagando la competencia y mi sector a puestos similares, puede llevar a una rotación mayor de la esperada, con el consecuente impacto en la cuenta de resultados”, añadió Patier.