Nueve trampas que minan el liderazgo del mando intermedio

Otto Walter International, la multinacional española líder en la mejora de comportamientos directivos y comerciales, ha hecho público hoy un análisis sobre el valor de los mandos intermedios en las organizaciones y sobre los puntos de mejora más comunes dentro de este colectivo. La organización, experta en procesos de cambio, destaca que los mandos medios suelen ser técnicos muy competentes, cuyo excelente desempeño en esa parcela técnica les hace destacar y les impulsa a una promoción a la categoría de mandos.

“Un gran especialista puede convertirse en un jefe mediocre si no asume la transformación de su rol y no se prepara y profesionaliza los comportamientos acordes con el buen liderazgo, dirigir personas en el día a día es algo que no se puede enseñar en un aula, pero sí se puede aprender con la ayuda adecuada” señala Paco Muro, presidente de Otto Walter International. Muro añade: “A pesar de ser piezas estratégicas dentro de la organización, los mandos medios suelen recibir escaso o nulo apoyo, entrenamientos muy básicos en competencias de gestión y habilidades de liderazgo, cuando realmente son los que más personas dirigen, son los grandes movilizadores de la organización… o los grandes frenos si no están debidamente alineados, capacitados y enfocados”.

NUEVE TRAMPAS QUE MINAN EL LIDERAZGO DEL MANDO INTERMEDIO

Erigirse en representante de los trabajadores cuando las cosas se ponen difíciles. Parece lógico que el mando sienta una mayor conexión con sus empleados que con la alta dirección, muy exigente y a la que posiblemente conoce solo de lejos. A menudo el mando debe dirigir a sus antiguos compañeros. Y seguramente para empatizar y evitar conflictos equivoca su posicionamiento y cuando la cosa se complica es más cómodo posicionarse en la vanguardia del staff. Pero cuando las cosas están difíciles es cuando el mando medio debe tener más claro que nunca que es el representante de la dirección, que es el jefe directo del equipo, y así debe comportarse. Ya no es un colega más, ahora es el “colega jefe”, su equipo lo sabe, pero a menudo en los momentos duros el que no lo quiere asumir es el propio jefe.

Criticar a la dirección. El objetivo del mando intermedio es conseguir que la estrategia marcada desde arriba se convierta en realidad en el terreno, implicando al equipo y sacando el máximo partido de los recursos disponibles. Pero conseguirlo va a resultar complicado si el propio mando se dedica a criticar y restar autoridad a la dirección delante del grupo, cuando en realidad lo que logra con eso es perder autoridad y liderazgo él mismo. En caso de disconformidad mejor tener una conversación clara y honesta con la dirección para entender mejor las decisiones, apoyar en lo que se pueda y en todo caso couminar bien las cosas hacia arriba y hacia abajo, pero nunca chismorrear a sus espaldas.

Desmoralizarse por no saber gestionar personas. El recién promocionado se enfrenta a una nueva faceta que requiere mucho aprendizaje y tendrá que ir familiarizándose paso a paso con la gestión de personas. Cuando ya era bueno haciendo lo que hacíaa se enfrenta de repente a funciones y situaciones completamente nuevas, en muchos casos sin la preparación, información e incluso apoyo de la organización. Los titubeos y confusión del principio son normales, pero en vez de desmoralizarse hay que pedir, incluso exigir, ayuda. Si te han hecho jefe deben ayudarte a aprender a serlo.

Parálisis por análisis. La nueva posición puede resultar un desafío para el recién promocionado, pero no por ello ha de dejarse dominar por el miedo. Ha de ser un auténtico motor de la organización, un brazo ejecutivo capaz de transformar los planes en realidades a través de una sucesión de acciones bien realizadas. Y todo esto solo es posible cuando el mando intermedio actúa de forma ágil, sin dar mil vueltas a cada movimiento por temor a fallar o decepcionar.

Tratar a los subordinados como si siguieran siendo compañeros. Hay que interiorizar que ya no se es uno más del equipo y que ya no se pueden compartir inquietudes u objeciones sin filtro. Cuesta, pero así es. El mando ha de entender su nuevo rol, ya que todo su equipo le mira ahora diferente. Cada gesto, palabra y acción será medido y tendrá su influencia. Ha pasado a ser jefe, y ahora le miran, exigen y juzgan como tal.

Pensar que la cultura corporativa es secundaria. Quizás pueda ser así para un operario de fábrica o un oficinista, pero no para un mando intermedio. Ellos son las personas más cercanas a los empleados, y, por tanto, los mejor situados para trasladar la misión, visión y valores de la organización a esa base operativa con cada uno de sus gestos y acciones. Para ello, han de ser sólidos entendedores y ejemplares en esa cultura, participes de la misma, y transformarla en comportamientos cotidianos alineados con ella.

No implicarse en el cambio. Los mandos intermedios son los motores de la organización, los verdaderos movilizadores que hacen que las cosas pasen. Por ello, ni él ni su empresa pueden permitirse el lujo de inhibirse en los procesos de cambio, ya sean culturales, organizativos o de digitalización. Cuando llegan cambios el mando debe ponerse al frente de los que empujan, no de los que se resisten. Para eso aceptaste el puesto, para cambiar las cosas, para que todo vaya mejor. Los mandos intermedios deben dar un paso al frente y disfrutar de ser protagonistas en estos procesos.

SÍ a todo. Todo mando debe hacerse valer. A veces soltar a la dirección un “NO” es necesario para convertirse en un mando altamente fiable, que acomete cada proyecto en tiempo y forma y dé más de lo que se espera de él. Quiénes siempre dicen “SÍ a todo” no llegan al 100% a casi nada, y quedarán como incumplidores de compromisos, lo que incide negativamente en el prestigio de ese mando, en su estrés, en el equipo y en la organización. Aprende a decir que NO para ser excelente en tus Sí.

Limitarse a trasladar instrucciones de arriba. Si te comportas como un mero mensajero así te verán y te considerará tu equipo. Luego no pretendas tener liderazgo, respeto, etc. Claro que tocará comunicar y gestionar decisiones impopulares o que no compartes del todo ya que la decisión la tomó otra persona y no es la que a uno le gustaría. Pero va en el puesto y el mando intermedio debe adquirir la suficiente habilidad, técnica y herramientas para trasladar y gestionar ante su equipo esas instrucciones y decisiones, sin perder la sensibilidad con el equipo ni la valentía de preguntar y exigir a la cúpula las explicaciones necesarias para entender mejor la decisión o la situación antes de comunicar al equipo. Si no estás de acuerdo con la decisión porque no la ves o no la entiendes, habla primero con tu jefe, no con tu equipo.

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